Lavpriskonsepter i dagligvareh

Typiske lavpriskonsepter er således i ferd med å forsvinne fra markedet. Om og eventuelt når slike konsepter vil dukke opp igjen på det norske markedet vil sannsynligvis avhenge av om en eller flere av de dominerende aktører i bransjen opplever at forbrukerne igjen vil prioritere markedets laveste priser langt høyere enn utvalgsbredde og service ved valg av innkjøpssted. Ettersom stort innkjøpsvolum og derav følgende gunstige innkjøpsbetingelser er sterkt avgjørende for muligheten for å kunne konkurrere effektivt på pris, vil etableringer av lavpriskonsepter utenfor de etablerte innkjøpsgruppene være lite sannsynlig. Et unntak vil her være dersom en sterk utenlandsk kjede ser en etablering i Norge som et interessant og langsiktig «eksperiment».

Lavpriskonsept anno 1997

La oss derfor se nærmere på hvorledes et europeisk lavpriskonsept anno 1997 er bygget opp. Den tyske harddiscont-kjeden Aldi har gjennom flere tiår fremstått som bransjens ledende lavpriskonsept. På danske marked har Aldi vært etablert siden midten av 70-årene. Til tross for at den danske virksomheten ikke har vært noen økonomisk suksess, har kjeden fortsatt sin ekspansjon i markedet. Etter sigende er 1996 det første året Aldi tjener penger i Danmark. I en artikkel i februarnummeret av det tyske fagbladet «Handelsjournal» presenteres Aldi?s nye konsept for leserne. Ca. 80 % av Aldi?s 2500 filialer drives idag etter dette nye konsept.

50 mill. kroner

? Den gjennomsnittlige Aldi-butikk har en omsetning på 12,5 DM (ca. 50 mill nok). Denne omsetning skal etter det nye konseptet oppnås innenfor en timeramme på 9000 timer. Dette tilsvarer en omsetning pr. time på ca. 1400 DM (5600 nok). Fra slutten av 70-årene har gjennomsnittsomsetningen steget med ca. 30 %, mens timerammen tidligere lå på 12000 timer. Dette betyr at omsetningen pr. time i samme periode er steget med ca.85 %.

Tidsbruk og arealproduktivitet

? Tidsbruken fordeles på føl-gende måte seg tabell 1: For å illustrere effektivitetsøkningen er tidsbruk i kassa pr. vareenhet gått ned fra 2,36 sek. til 1,44 sek. Dette henger også sammen med en betydelig økning i antall artikler pr. kunde fra 11 til 34. Arbeidstiden med varene er redusert fra gjennomsnittlig 5,29 sek. til 2,83 sek. ? Arealproduktiviteten har riktignok gått ned fra 30000 DM pr. kvm. til nåværende nivå 20000 DM. Dette skyldes først og fremst en betydelig økning i arealet, fra 600 kvm til 1200 kvm. Husleiekostnadene pr. kvm er imidlertid blitt gunstigere som følge av endret lokalisering fra sentrumskjernen til sentrums randsone. Dette har bidratt til at den «rene husleie-%» har gått ned fra 1 % til 0,7 %. ? Kostnadsstrukturen for en Aldi-butikk skal ifølge modellen være som tabell 2 viser: ? Støtteapparatet for en Aldi-butikk består av et regionkontor med utleveringslager som betjener 50 butikker, dvs. for å betjene en omsetning på ca. 625 mill DM eller omregnet til 2,5 milliarder norske kroner. Foruten leder av regionskontoret er det 5 avdelingsledere som tar seg av innkjøp, ekspansjon, forvaltning (personal og økonomi), drift (lager og transport) og salg. Regionen er videre bemannet med 10 medarbeidere i bokholderi/økonomi, 2 som arbeider med personaloppgaver, 50 lagermedarbeidere og 15 sjåfører.

Utdanningsprogram

Bindeleddet mellom regionkontoret og butikkene er 7 distriktssjefer. De fleste er unge, under 30 år, og har gjennomgått et intensivt utdanningsprogram over ett år hvor de læres grundig opp i Aldi?s filosofi og arbeidsform. Distriktsjefene har gode økonomiske vilkår og disponerer en standsmessig firmabil. Dersom han/hun lykkes, er det mulighet etter 2 - 6 år å kunne avansere til avdelingsleder med en årslønn i området 180000 DM. Lykkes man ikke som distriktssjef, blir gjerne arbeidsforholdet raskt bragt til opphør. ? Aldi tar sikte på alltid å kunne tilby markedet varer med de gunstigste priser. Sammenligningsgrunnlaget er her kjente merkevarer. Konkurransedyktige priser oppnås gjennom svært gunstige priser fra produsentene og ved ekstremt lave kostnader ved å få varene frem til forbruker. De fleste vareprodusenter har et nært avhengighetsforhold ettersom Aldi avtar betydelige deler av deres produksjon. Bortfall av leveranser f.eks. som følge av brudd med den fastlagte kvalitetsstandard, kan således føre til konkurs hos produsenten. På den annen side vil Aldi kunne bidra aktivt til videre utvikling av produsenter hvor det er etablert et stor grad av tillit gjennom årelangt samarbeid. Hovedtyngden av varene selges under varemerket \"Aldi\". Utad vil således en overgang til en ny vareprodusent ikke merkes.

Stramt og sentralstyrt

Ut fra beskrivelsen er det ikke vanskelig å forstå bruken av ordet «hard-discounter». Konseptet er stramt tilrettelagt og sterkt sentralstyrt. De oppgaver som løses i butikkene er hovedsakelig knyttet til etterfylling av varer, registrering av utgående varer og pengehåndtering. Ledelsesoppgavene er flyttet bakover i systemet slik at ledelse av gjennomsnittsbutikken skjer ved bruk av i underkant av 1/3 årsverk. Vi er vel her kommet til en arbeidsform hvor forskjellen mellom mennesker og roboter begynner å bli små. De samlede kostnader med å bringe varene fra produsent frem til forbruker er i Aldi?s konsept presset ned til et nivå som tilsvarer normale lønnskostnader i et norsk supermarked.

Passer ikke i Norge

Aldi?s konsept er spesielt tilrettelagt for markeder med et innbyggertall og en befolkningskonsentrasjon som er lite i samsvar med de markeder hovedtyngden av norsk dagligvarehandel skal betjene. Det er således lite sannsynlig og vel heller ikke ønskelig med en omfattende etablering av Aldi-lignende butikker rundt om i landet. Ettersom de etablerte lavpriskjeder har fjernet seg fra sine opprinnelige konsepter, ligger de største markedsområder etter hvert åpne for utprøvere av nye distribusjonsformer med prisfordeler som hovedbudskap.

Riktig pris

Utfordringene for den etablerte dagligvarehandel består derfor først og fremst i å sikre tilgang av varer og en driftsform som muliggjør et prisnivå hvor kundene opplever «value for money», dvs. de får følelsen av å betale en «riktig» pris ut fra de merprestasjoner som konseptet tilbyr i form av tilgjengelighet, utvalg, service og miljø. I enkelte markeder vil nye, rendyrkede lavpriskonsepter kunne bli målestokken for denne vurdering. Tabell 1 Tidligere konsept Nytt konsept Kassaarbeid 3518 t 2833 t Arbeid «på gulvet» 7881 t 5567 t Ledelse 800 t 500 t Sum tidsbruk 12000 t 9000 t Tabell 2 Tidligere konsept Nytt konsept Personalkostnader 3,6 % 2,1 % Lokalkostnader 1,7 % 1,7 % Lagerkostnader 0,4 % 0,2 % Andre kostnader 0,5 % 0,4 % Sum kostnader 6,2 % 4,4 %