– Bli en rollemodell for innovasjon
– Legg til rette for å få flest mulig mennesker til å snakke mest mulig sammen på kortest mulig tid, sier professoren, som viser til at ledere kan ta grep for å fremme kreativiteten i andre mennesker.
For det er ikke nødvendigvis slik at det er nok ansette en samling kreative medarbeidere og håpe det beste.
– Som leder må du skape en kultur som involverer de riktige menneskene, og som samtidig oppmuntrer dem til å tenke og handle raskt. Vi lever i et samfunn hvor endringene skjer fortere og fortere. En organisasjon med en kultur for å dempe hastigheten på ideer og endringer vil rett og slett mangle evnen til å kunne være innovativ, sier Fischer.
Dårlig tid
At endringene skjer raskt er ikke bare en klisjé. Bill Fischer bruker ofte musikken vi hører på som et eksempel: I 40-50 år, frem til midten av 1970-tallet, var platespilleren omtrent enerådende som musikkmaskin i stua, men i de 40 årene som har fulgt etter den tid har de nye teknologiene stått i kø. Vi fikk kasettspilleren, så CD-spilleren, så MP3-spilleren, så smart-telefonen og deretter strømmetjenestene på nett.
– Et eller annet sted, akkurat nå, sitter det noen og jobber med neste prosjekt. Kanskje hører vi musikk på en helt annen måte om bare fem år. De samme skiftene skjer enda hurtigere på mange andre felter. Derfor må alle som vil være innovative lære seg å leve med at de har dårlig tid, understreker han.
Skap tidspress
– Men å snakke mye på kort tid, hvordan kan det være en metode for å fremme innovasjon?
– Et grep jeg av og til gjør i studentgrupper er å be deltakerne komme med et forslag til en ny forretningsmodell for en gitt bedrift - i løpet av én time. Oppgaven er i seg selv umulig, det vet jeg og det vet studentene. Likevel skjer det flere interssante ting i en slik gruppe. Det første som skjer er at ingen tar kaffepause. Det neste som skjer er at samtalen i gruppa blir veldig intensiv. Ingen tolererer «lauspreik» som ikke leder mot målet. Alle blir enige om at de må komme opp med noe, selv om dette «noe» er dømt til å bli overflatisk.
Og det gruppa i realiteten trener på er da heller ikke å produsere forretningsmodeller, men å produsere effektive samtaler, forklarer professoren.
– Som leder kan du oppnå det samme ved å starte en prosess og sette et tidspress på den. Det du da får, er samtaler som presser frem tanker som ellers ikke ville blitt sagt høyt, og her har du hele vitsen med øvelsen. Alt som kommer ut har form av overskrifter, for ingen har tid til å kvalitetskontrollere noe. Men det er greit, for kvalitetskontrollen kan dere ta etterpå. Poenget er at hvis ingen tør si høyt hva de tenker før de selv har undersøkt hva som er og ikke er mulig, da kommer tida til å løpe fra dere alle.
Parallelle prosesser
Hastighet handler imidlertid ikke om å være så kjapp på avtrekkeren at du ikke vet hva du gjør, understreker Fischer. Ingen tjener på å kjøre så fort at de kjører av veien. En metode for å oppnå fart uten råkjøring er å starte flere parallellle prosesser i stedet for å ha én og én prosess i serie.
– Hvis det finnes flere måter å angripe en teknisk problemstilling på, kan du i en innledende fase ha flere grupper som jobber med hver sin løsning. En annen type parallellitet er at ulike seksjoner i organisasjonen tenker på hva en konkret endring betyr for dem. Hva betyr omstillingen vi vurderer for produksjonen, for finansavdelingen, for HR-avdelingen, for markedsavdelingen? Kanskje er det en tidlig konklusjon i produksjonsavdelingen at de mangler en spesifik kompetanse. Jo før du kan be HR-avdelingen utrede hvor denne kompetansen er å finne, jo mer tid har du tjent.
Strukturer for kunnskapsdeling
For å få til den typen ting må man imidlertid ha en effektiv kunnskapsdeling, et annet moment som en god innovasjonsleder legger til rette for.
– Altfor mye kunnskap i en organisasjon er usynlig i den forstand at de som har den holder den for seg selv, sier Fischer.
– Men snakker ikke folk i de fleste organisasjoner så mye sammen at viktig informasjon uansett flyter over grensene? Vi treffer jo kollegene våre både ved kaffemaskinen, i kantina og i korridorene?
– Det er viktig å snakke ved kaffemaskinen, men hva vi prater om kan være ganske tilfeldig. Vet vi at informasjonen faktisk flyter over avdelingsgrensene, eller treffer du som jobber i finans bare andre i finans når du står ved kaffemaskinen? Vet vi at informasjonen går opp og ned i hierarkiet, eller stopper den på ditt nivå? Alle organisasjoner har dessuten mennesker med særlige talenter for å tenke annerledes, vet vi at disse vet hva som foregår? Dessuten holdee folk kanskje viktige elementer tilbake, både bevisst og ubevisst. Eksklusiv kunnskap kan gi både prestisje og kontroll. En god innovasjonsleder sørger for strukturer som motvirker disse mekanismene, og sørger for at all vesentlig informasjon kommer dit den skal.
Ikke glem provokatørene
Nylig jobbet Bill Fischer med ledergruppa i en bank hvor det kom frem at man relativt nylig hadde avslått deltakelse i fire potensielle grunderbedrifter, alle med ideer rettet mot sosiale medier. Da han begynte å stille spørsmål rundt prosessene viste det seg at de lederne som hadde tatt avgjørelsene ikke hadde erfaring fra verken gründerskap eller sosiale medier.
– Hvordan skal en ledergruppe kunne ta den avgjørelsen som er best for bedriften når ingen kan noe om temaet? Her manglet alle de strukturerte prosessene som er så viktige for kunnskapsdelingen. I denne banken ville «rollemodellen for innovasjon» ha sørget for bredest mulig kompetanse blant de som var satt til å ta avgjørelsene. Lederne må ha hjelp fra fageksperter lengre nede i hierarkiet, men det er heller ikke nok. Det kan lønne seg å blande yngre og eldre kolleger, for generasjonene har ofte ulike innfallsvinkler. Dessuten kan du se på de fysiske og mentale rammene rundt møtene. Du kan flytte sammenkomstene ut av de konservative møterommene hvor bedriftens autoriteter føler seg mest på hjemmebane. Du skal også bevisst inkludere provokatørene som stiller alle de dumme spørsmålene. Ingen kan rive opp et tankemønster så effektivt som en uhøflig kranglefant. Slike folk kan være veldig plagsomme, men de kan også være veldig nyttige. Selv har jeg ønsket meg noen slike i min nærhet alle steder hvor jeg har jobbet.
Mange små sjanser
Rollemodellen for innovasjon viser engasjement, støtte og interesse for alt som foregår. Alle - sjefen inkludert - deler ansvaret når noe ikke fungerer, og alle - sjefen inkludert - deler den lærdommen som et mislykket forsøk fører med seg, forklarer Bill Fischer.
Han viser til at ledere som er innovative rollemodeller alltid er villige til å ta sjanser. Men det betyr ikke at man må gamble med bedriftens økonomi og fremtid. En god strategi for innovasjon er å ta mange små sjanser i stedet for få og store.
– Da er vi tilbake ved å kjøre menge små prosjekter parallelt i stedet for ett og ett større i serie. Dessuten kan du lage pretotyper i stedet for tradisjonelle prototyper. En «prototype» er gjerne et tidlig, fungerende eksemplar av et produkt. Det kan lære deg mye, men også koste svært mye. En «pretotype» tar for seg bare et begrenset spekter av produktet, men er til gjengjeld enklere og billigere og raskere. Gjør du det riktig kan du likevel lære mye om produktet og markedet.
Start tidlig
Og det gjelder å starte tidlig.
– Vår rollemodell for innovasjon vet at prosessene mot nye produkter og metoder starter tidlig, allerede mens bedriftens gamle produkter og metoder fortsatt fungerer. Kodaks nøling med å investere i digital fototeknologi er klasseeksemplet på hvordan mangel på innovasjon kan drepe et stort konsern. Men det finnes eksempler på det motsatte også. Intel startet tidlig en tradisjon for å utvikle nye og raskere generasjoner av mikroprosessorer. Hver gang introduserte de den nye mens den gamle fortsatt solgte godt. Hver gang stønnet kollegene i bransjen over hvor dumt det var å kanniballisere seg selv, men hver gang viste det seg at strategien var riktig. De måtte fortsatt jobbe raskt og under press, men fordi de var i forkant jobbet de innenfor tid de hadde. Venter du med innovasjon til du har begynt å sakke akterut, jobber du plutselig innenfor tid du ikke har, og det er adskillig mer utfordrende.
Tilbake til fremtiden
Se bakover; start i overimorgen og se tilbake på det som skjedde i morgen.
En innovasjonsteknikk Bill Fischer underviser sine studenter i, er «backcasting», som i motsetning til «forecasting» går ut på å starte ved en gitt situasjon og se tilbake på hvordan man kom dit. Det handler imidlertid ikke om å starte i dag og analysere hva man gjorde i går. Det handler om å starte i overimorgen og se tilbake på hva som skjedde i morgen. Bill Fischer forklarer det slik:
– Jeg var nylig konsulent for en bedrift som ønsket en bedre kultur for kundebehandling. I dette tilfellet tenkte vi oss at bedriften i år 2020 hadde nådd målet sitt og hadde den høyeste kundetilfredsstillelsen i bransjen. Men det som utgangspunkt hadde vi en rekke samtaler rundt hva suksessen skyldtes. Hvilke tiltak hadde vi satt i verk for å komme dit? Hvordan opplevdes det å jobbe i en bedrift med et slikt forhold til kundene? Hvordan hadde bedre kundetilfredshet endret den enkeltes arbeidsdag? Det som kom ut av samtalene om disse tenkte scenariene, var skjelettet av en forretningsmodell som kunne ha fått bedriften dit den ønsket å komme.
– Men du sier «kunne ha fått», for du vet selvsagt ikke med sikkerhet at de tenkte scenariene faktisk ville være de riktige?
– Nei, men vi vet at de kan gi oss et utgangspunkt for å starte en prosess som grovt sett vil bevege oss i riktig retning. Vi står ikke stille, noe som vil være det farligste av alt. Hvis våre tanker fra 2015 om hva vi trodde vi gjorde i 2017 ikke føles riktige når vi faktisk kommer til 2017, så kan vi jo justere underveis. Det er som å sette kursen for et skip. En liten kursendring like etter avgang vil ha svært stor betydning for hvor du befinner deg når seilasen har vart en stund.