Shutterstock
Fra «sjef» til «leder»
Veien fra å være detaljorientert sjef til å bli en leder er en utfordrende og personlig utviklingsprosess, hevder forfatter og ledelsesekspert Gina Folk. Hun skriver på nettstedet entrepreneur.com at prosessen er givende, siden dine ansatte vil begynne å produsere -langsiktige resultater når du har begynt å oppføre deg som en leder, og ikke som sjefen med stor S.
Folk får støtte fra lederutvikler og konsulent, Jan Wiese. Nøkkelforskjellen mellom den detaljorienterte sjefen og lederen med overblikket har ofte med angst å gjøre, hevder han.
– Det er personlighetstrekk som er inngrodd i slike personer. De klarer ikke å løfte blikket tilstrekkelig, og er for detaljorienterte. De har en angst for ikke å strekke til, og er redde for å mislykkes, sier han.
Trening
Det finnes imidlertid ledere med talent som ennå ikke har funnet fugleperspektivet. Dem er det håp for, ifølge Wiese. De bør begynne med språket sitt.
– Har du talent kan du lære deg å fokusere på overordnede ting gjennom å bruke språket på andre måter enn i dag. Da handler det om å tilegne seg et generisk perspektiv, fremfor det detaljorienterte, utdyper han.
Ledere kan trenes gjennom eksempler. Kognitiv trening på både overordnede og underordnede problemstillinger kan hjelpe dem. Det kan de blant annet gjøre i samarbeid med lederutviklere.
Motsatt problemstilling
Wiese forteller at problemstillingen ofte er snudd på hodet i offentlig sektor. Der er det ofte det detalj-orienterte fokuset til lederen som applauderes.
– I det offentlige er mange ledere trent opp til det motsatte. Kvaliteten på disse ledernes arbeid måles gjerne etter hvor mange detaljer de har oversikt over. Fagorienterte ledere har det på samme måte, hevder han.
Angst
Detaljorienterte ledere har en tendens til å «sjefe». Grunnen til dette er at disse lederne har angst for å gjøre feil. Derfor eliminerer de flest mulige risikofaktorer, for å ha sitt på det tørre, ifølge Wiese.
– De er også redde for å delegere, og vil ta hånd om mest mulig selv. Det er et tydelig tegn på hvor lite sikker og trygg man føler seg. De tør rett og slett ikke å slippe taket, sier han.
Slike «djevelen ligger i detaljene»-ledere er vanskelige å bearbeide. Det handler om å skape positive opplevelser for dem, slik at de ser at resultatene og tryggheten kommer med en annen tilnærming enn de tidligere har forsøkt.
– En fordel med å jobbe med lederteam, er at ledere med slike svakheter kan fungere bedre. Med erfaring fra samarbeid med andre ledere kan de plukke opp viktige ting som kan bidra til at de ser helhelten, sier Wiese.
Han påpeker at de detaljorienterte lederne lett fanges opp i personlighetstester, og at atferden er enkel å kartlegge.
– Personlighetstrekk som bekymring og nevrotisme er nøkkelord her, sier han.
Han hevder det som oppfattes som kontrollbehov utad, bare er et symptom på angst.
– Når disse lederne snakker med folk, kjenner vi igjen trekkene. De fokuserer overdrevent på detaljer og mangler det strategiske fokuset., sier han.
Miljøet er viktig
Bevisstgjøring av disse personlighetstrekkene må til for at det ikke skal blomstre opp for mange ledere i denne kategorien, mener Wiese. Han -hevder at trekkene er svakere i enkelte miljøer, mens de dominerer andre steder. Det betyr at noen av disse lederne kan fungere i andre miljøer enn i dag.
– Miljøene har mye å si. Ledere fungerer ulikt i ulike miljøer, sier han.
Lederverktøy
Slik går du fra å være sjef til å bli en leder:
Vær glad i mennesker:
- Ingen kan lede et team uten å like å jobbe sammen med menneskene i teame
- En leder liker å hjelpe folk og å se dem lykkes
Du må rettlede, men ikke kontrollere, dine ansatte:
- En sjef liker å ha kontroll på alt, og detaljstyrer sine ansatte
- En leder vet at teamet kan oppnå store ting ved å trekke i riktig retning og med god støtte. Derfor etablerer de rammer og struktur, slik at teamet får muligheten til å nå målene
Vær tilpasningsdyktig:
- Sjefer er rigide i forhold til hvordan de vil ha ting gjennomført
- Ledere forstår at de må tilpasse sin personlige stil etter behovene til hver enkelt ansatt
- Ledere forstår og setter pris på individet, og justerer sine forventninger og sin lederstil deretter
Delegering:
- Sjefer tror de delegerer, men i realiteten er de ikke beredt til å overlate nok ansvar
- Ledere delegerer og overlater reelle oppgaver til å bli løst av de ansatte
- Ledere følger jevnlig opp fremdriften
Gi teamet ros når det lykkes, og aksepter din egen rolle når teamet feiler:
- Sjefer tar gjerne æren for de vellykkede resultatene teamet har levert, men de er de første til å gi teamet skylden når målene ikke nås
- Ledere vet at suksessen kommer på grunn av teamets innsats, og holder derfor egoene sine i sjakk
- Ledere fremhever teamet når det lykkes, og aksepterer sitt personlige ansvar når teamet feiler
Øv på å ta risiko:
- Sjefer er redde for risiko fordi de er redde for å feile
- Ledere både muliggjør og oppmuntrer til å ta risiko, fordi de vet at de største suksessene kommer ved å gjøre det
- Ledere oppmuntrer ansatte til å prøve nye ting for å oppnå bedre resultater, og ser på prosessen som læring når man ikke lykkes
Motivasjon:
- Sjefer bruker frykt som motivasjonvirkemiddel
- Ledere bruker tid på å finne ut hva som motiverer hver enkelt medarbeider
Gina Folk, forfatter og ledelsesekspert / entrepreneur.com