Hvor viktig er det at topp­sjefen har sosial teft?

Av Dag Håkon Hellevik

Det kan være vanskelig å beskrive akkurat hva det er som skjer, men noen ganger merker du det: Det finnes ledere som har bedre sosial teft enn andre og som har en egen evne til å komme godt ut av det med folk.

Ledere generelt og toppsjefer spesielt er selvfølgelig avhengig av å trekke på flere og ulike lederegenskaper for å få en organisasjon til å fungere, men ledere som er sosialt flinke og karismatiske kan få mye igjen for det, ikke minst når de skal motivere medarbeidere. Også toppledere drar nytte av en positiv sosial utstråling.

– Karisma er en viktig lederferdighet og karismatiske ledere har god innvirkning på forhold som jobbtilfredshet og jobbprestasjon.

Det sier Karoline Kopperud, førsteamanuensis i organisasjonspsykologi ved Høgskolen i Oslo og Akershus.

– En av grunnene til dette er at karismatiske ledere opplever mye entusiasme og mye glede selv, og følelser smitter jo over til andre mennesker enda lettere enn forkjølelse. Karismatiske ledere smitter rett og slett andre mennesker med entusiasme.

Gjensidig tillit

Karisma handler om positiv utstråling og påvirkningsegenskaper, fra hvordan vi formidler en visjon til hvordan vi gir enkeltmennesker oppmerksomhet og signaler på tomannshånd eller i små grupper.

– Er dette viktigere for toppledere enn for mellomledere?

– Karismatisk utstråling er nyttig for alle, men i hverdagen og tett på medarbeiderne dine er gode relasjoner vel så viktig som karisma. Gode relasjoner har med kvaliteten i et mellommenneskelig samspill å gjøre. Det handler om et gjensidig tillitsforhold. For å bygge gode relasjoner er det viktig at du gir anerkjennelse og frihet, samt at du bygger på medarbeidernes sterke sider, sier hun.

Karoline Kopperud, førsteamanuensis i organisasjonspsykologi ved Høgskolen i Oslo og Akershus.

«Personlig utstråling er en ferdighet på linje med andre viktige ting, herunder kunnskap om økonomi eller bedriftens -teknologi.»
Karoline Kopperud

Kan læres

Hvis du ikke er spesielt karismatisk, hvordan kan du da kompensere? Svaret er i prinsippet enkelt, du kan lære deg å bli det.

– Begynn med å få hjelp til å analysere hva du er god og mindre god på, slik at du kan spille på dine sterke sider mens du aktivt jobber for å enten forbedre dine svakheter eller navigere rundt dem, er Kopperuds råd.

For karismatiske teknikker kan trenes inn, og du kan bevisst endre din egen oppførsel. Ulike grep kan benyttes i ulike sammenhenger, enten det handler om personlige samtaler, telefonsamtaler, brev, twittermeldinger eller epost.

Men ender dette da med at den enkelte blir en skuespiller i sin egen rolle?

– Jeg ser på personlig utstråling som en lederferdighet og ikke som skuespill, sier Kopperud.

– Det er en ferdighet på linje med andre viktige ting, herunder kunnskap om økonomi eller bedriftens teknologi. Noe av det viktigste en leder gjør er å påvirke andre mennesker, og karisma kan lette denne oppgaven.@

«Etisk» og  «uetisk»

Men det finnes også negative sider ved karisma. Historien er full av karismatiske ledere som har fremmet en destruktiv ideologi eller prioritert personlige interesser fremfor organisasjonens. I tillegg kommer de inkompetente som skjuler manglende substans bak «et vinnende vesen».

– Disse vil som regel bli avslørt, før eller siden. Hvis vi har en karismatisk leder som arbeider for fellesskapets beste vil de fleste av oss bli inspirert, men dersom lederne opptrer i egeninteresse vil de på sikt virke demotiverende. En annen sak er at de selvfølgelig kan rekke å gjøre en god del skade før de blir avslørt. Vi snakker gjerne om «uetiske» og «etiske» karismatikere i en slik sammenheng. Med etiske karismatikere forstår vi personer som har sterke moralske verdier. De har et positivt menneskesyn, anerkjenner andres bidrag og er åpne for både positiv og negativ tilbakemelding, sier Karoline Kopperud.

Viktigere på mellomnivå

Forskningslitteraturen er nokså enig med seg selv om at gode sosiale evner er en av de viktigste egenskapene en leder kan ha, istemmer professor William Brochs-Haukedal ved Norges Handelshøgskole i Bergen. Han mener imidlertid at karisma er mer avgjørende på mellomnivå i en organisasjon enn helt på toppen.

– Poenget er ikke at toppledere ikke tjener på å være sosialt flinke, for det gjør de. Det jeg mener er at på toppen i en stor organisasjon er en del andre egenskaper minst like viktige. Sosiale evner er noe du trenger i omgang med mennesker, men ikke alle med ledertittel og formelt personalansvar har like mye med mennesker å gjøre.

Politiske og analytiske evner

– Men en toppleder som styrer gjennom en ledergruppe i en stor bedrift som eksempelvis Statoil bør vel være motiverende og sosialt flink i relasjonen til disse?

– Det er riktig, men hvis vi holder sosiopatene utenfor så har jo de fleste mennesker egenskaper som vi vurderer over et spekter. Det handler ikke om at sosiale evner er uvesentlige, det handler om at helt på toppen er bredden av egenskaper viktigere enn lengre nede. En toppleder i Statoil vil ha like mye nytte av politiske egenskaper, altså av evnen til å omgås makt og styringsmekanismer, for eksempel. Gode politiske egenskaper vil kunne kompensere for en litt dårligere evne til personlige relasjoner, dersom dette skulle være tilfelle. Likeledes vil en toppleder i et slikt selskap trenge gode analytiske evner for å forstå og reagere i forhold til endringer i omgivelsene. Om lederen får ledergruppa til å trives aldri så godt sammen, så vil det hemme organisasjonen dersom vedkommendes politiske eller analytiske egenskaper mangler.

Type organisasjon

I tillegg spiller det en rolle hva slags organisasjon det er snakk om, fremhever Brochs-Haukedal.

– Sterkt hierarkiske byråkratier fungerer annerledes enn andre organisasjoner, de er jo gjerne satt opp for nettopp å frikoble enkeltmenneskenes personlighet fra den jobben som skal gjøres.

– Men vi har ikke så mange hierarkiske byråkratier i Norge? Vi har jo sett et skifte fra mer til mindre autoritær ledelse generelt?

– Det stemmer, og den trenden ser vi også internasjonalt, i alle fall i de rike industrilandene hvor flere og flere organisasjoner er avhengige av høyt utdannet arbeidskraft. Der blir autoritære ledere fort en kostnad. De fratar organisasjonen initiativ, og dermed også innovasjonsevne og tilpasningsdyktighet. Men heller ikke dette handler nødvendigvis om at de ansatte ønsker et vennskap med lederne. Det handler om at de ønsker et beslutningsrom de selv kan opptre innenfor.

– Gjelder dette også for ledere i politiske partier? 

– For de partilederne og statsrådene dere omtaler i en artikkelserie som Toppsjefen tror jeg mekanismene er de samme som i næringslivet. Sosiale egenskaper er viktige, men ikke enerådende. Du kan være midt på treet sosialt flink og likevel oppnå resultater dersom andre egenskaper kompenserer.

Analyse, energi og tillit

Brochs-Haukedal peker på tre grupper personlige egenskaper han mener er omtrent like viktige for toppledere.

– Analytiske ferdigheter er en av disse. Energi har også stor betydning, det å være fremoverlent og offensiv flest mulig timer i døgnet. Det tredje er å kunne inngi tillit. For en god leder må summen av disse tre egenskapene være høy. Du kan kompensere en svakhet på et område ved å være bedre på andre, men du kan ikke være direkte dårlig på noen av dem.

– Og med tillit mener du langt på vei ­sosiale egenskaper, for vi kan vel vanskelig ha tillit til en person vi ikke liker?

– Igjen er svaret ja med forbehold, for tillit og lojalitet påvirkes også av faktiske hendelser. Særlig gjelder dette når du har med en person å gjøre over tid. Har du fått personlige løfter som er blitt brutt? Er du blitt ført bak lyset i en sak som betyr noe for deg? Skjer noe av dette mister du tillit selv om du i utgangspunktet liker vedkommende, slår William Brochs-Haukedal fast.